Também conhecido como “diamante à beira-mar”, o Taj Mahal Palace foi fundado em 1898 por Jamshedji Tata, então magnata indiano pioneiro da indústria moderna e dono do Grupo Tata — que se tornou o maior conglomerado empresarial da história da Índia.
Há algumas histórias conflitantes sobre os motivos que inspiraram Tata a construir o magnificente hotel. Alguns dizem que a ideia surgiu após ele ter sua entrada recusada no Watson’s Hotel, que era restrito apenas a brancos. A Índia ficou 89 anos sob domínio britânico, de 1858 a 1947, e os indianos não só sofreram com discriminações em seu próprio país como também em outros. Muitos hotéis pela Europa negavam a entrada de indianos porque os consideravam como cães de rua: “sujos, portadores de doenças e feios”.
Por outro lado, há anos essa história é contestada por comentaristas e historiadores. Segundo eles, Tata construiu o grande hotel para presentear o povo com uma experiência “digna de Mumbai”, e como forma de reafirmar as raízes raciais, apesar de o eurocentrismo tentar apagá-las.
Jamshedji Tata. (Fonte: Tata Group/Reprodução)
Seja como for, em 16 de dezembro de 1902, o hotel abriu seus imensos portões para os hóspedes conhecerem pela primeira vez suas dependências. Com seus 560 quartos e 44 suítes, empregando atualmente cerca de 1.600 funcionários, o hotel está localizado em Colaba, ao lado do Portal da Índia. Ele era a primeira visão para navios que ancoravam no porto de Mumbai antes da construção do Portal, se tornando o primeiro edifício da cidade a ser iluminado por eletricidade.
As revoluções arquitetônicas e históricas que o edifício proporcionou à Índia poderiam ser sua única memória, mas não foi o que aconteceu. Essa é a história do atentado terrorista ao Taj Mahal Palace e o que ele revelou ao mundo sobre a conduta dos seus funcionários.
Os primeiros disparos
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Às 21h38 do dia 26 de novembro de 2008, muitas coisas aconteciam ao mesmo tempo no Taj Mahal Palace. Na sala de banquetes do segundo andar do hotel, o presidente e o CEO do braço indiano da empresa Unilever, Harish Manwani e Nitin Paranjpe, estavam reunidos com alguns diretores e executivos seniores para dar as boas-vindas a Paul Polmna, o novo CEO eleito. Além disso, acontecia um casamento em um dos pátios.
O Taj havia alocado cerca de 35 dos seus funcionários para administrar o evento corporativo. Foi Mallika Jagad, gerente de banquetes de apenas 24 anos, que percebeu que havia algo de errado enquanto todos acreditavam que os estampidos que ouviam eram apenas dos fogos de artifício do casamento próximo.
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Na verdade, os sons vinham de dois entre quatro terroristas, Abdul Rehman Bada e Abu Ali, que atravessaram a entrada principal da seção da torre do hotel, disparando em quem avistassem pelo caminho. Eles fizeram isso logo após plantarem uma bomba RDX em frente a um posto policial próximo.
Também armados com uma AK-47, munições e granadas, outros dois terroristas, Shoib e Umer, entraram pela porta La-Pat do Palácio e começaram a atirar contra os hóspedes na área da piscina, por volta de 21h43.
O fato de eles estarem cientes de que a porta, geralmente fechada ao público, estaria aberta naquele dia específico devido à algumas reuniões corporativas e o casamento, mostra o quão bem articulado o plano de ataque era.
O Taj em chamas
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Quando a polícia de Mumbai cercou o Taj, por volta da meia-noite, pelo menos 450 dos 1.500 hóspedes do hotel estavam amontoados pela equipe em quartos pequenos para tentar fugir da mira assassina dos terroristas. Uma hora depois, a cúpula central do hotel foi bombardeada e houve um grande incêndio no prédio, que queimou por dois dias e duas noites.
Demorou mais duas horas para que o Exército e os bombeiros chegassem ao Taj, sendo que o primeiro ciclo de evacuação de reféns, ainda com os terroristas no prédio, só aconteceu às 4h. Foi durante a saída do segundo grupo de evacuação, comandado por fuzileiros navais, que Gautam Singh, chef tandoor do Taj, foi baleado e morto.
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A essa altura, 30 hóspedes já haviam sido mortos e mais 28 estavam gravemente feridos. No total, foram 12 ataques perpetrados pelos terroristas contra estruturas da cidade: a estação de trem Chhatrapati Shivaji; o restaurante Leopold Café; o centro de extensão judaico Casa Nariman; o cinema Metro Cinema; o quartel-general da polícia da cidade; o Hospital Cama; um táxi próximo ao aeroporto internacional de Mumbai; o estaleiro Mazagaon e o hotel de luxo The Oberoi Trident.
Também aconteceram duas explosões atrás do edifício do jornal Times of India e do St. Xavier’s College. Nessa noite aterrorizante, pelo menos 159 pessoas foram mortas na cidade em decorrência dos ataques, e mais 200 ficaram feridas. Às 6h30, uma equipe de 200 homens da Segurança Nacional chegou a Mumbai vindo de Nova Délhi e assumiu o comando das operações de resgate do Taj e do Oberoi.
Nove entre os dez terroristas envolvidos nos ataques foram mortos, enquanto um foi preso. Em maio de 2010, o atirador detido foi considerado culpado, condenado à morte e executado em 2012.
A devoção ao cliente
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Além da gravidade de todos os atentados que aconteceram naquele dia na Índia terem sido pauta de centenas de matérias televisivas e jornalísticas pelo mundo inteiro, também foi o que aconteceu no Taj durante a invasão dos terroristas.
O hotel já era conhecido por ter os mais altos níveis de qualidade em questão de treinamento de funcionários, só que ninguém esperava que eles fossem dar outro significado no que diz respeito ao atendimento ao cliente durante o ataque terrorista. A cultura extremamente centrada no cliente permaneceu até em um momento crítico como aquele, e funcionários após funcionários ficaram para resgatar os hóspedes quando poderiam simplesmente ter se salvado.
Ergueu-se um interesse de outras organizações sobre como poderiam imitar esse nível de serviço, tanto em tempos de crise como em períodos de normalidade, podendo expandir e perpetuar a extrema centralização no zelo pelo cliente.
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Um estudo de caso feito pela Universidade Harvard apontou que o comportamento dos funcionários do Taj não constava em nenhum manual da instituição, tampouco políticas ou procedimentos oficiais em caso de eventos como o de 28/11. Concluiu-se que tudo se baseia na antiga cultura de hospitalidade indiana, que se tornou o valor central do Grupo Tata, que opera 108 hotéis em 12 países, inclusive no quesito contratação.
A cultura organizacional em que os funcionários estão dispostos a fazer quase tudo pelos hóspedes, transformando-os em heróis incomuns, em situações como a do 28/11, é buscada no processo de recrutamento da empresa. Ao contrário daquelas que fazem processos seletivos nas áreas metropolitanas da Índia, o Grupo Taj contrata a maioria do seu pessoal em cidades menores, pois é onde os valores tradicionais indianos prevalecem, como o respeito pelos mais velhos, a humildade, a consideração pelos outros, disciplina e a honestidade.
De acordo com executivos seniores, nos centros urbanos, os jovens são cada vez mais movidos pelo dinheiro, ficam felizes em poupar custos e é pouco provável que sejam leais à empresa ou empáticos com os clientes.
A política
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O Grupo Taj não descarta os jovens, mas busca a maioria deles recém-saídos do ensino médio ou até mesmo desistentes de pequenas cidades e áreas semiurbanas. A equipe de recrutamento começa por escolas que consideram com um bom padrão de ensino, recorrendo a diretores para ajudá-los a selecionar os possíveis candidatos. Eles não procuram pelos melhores falantes de inglês ou os que tenham destreza com números, apenas aqueles com fortes traços de caráter, gentileza, carência e que tenha uma visão positiva sobre a vida mesmo em meio adversidades.
Os escolhidos são enviados para centros residenciais de certificação de habilidades do Grupo Taj, onde ganham pelos próximos 18 meses de treinamento, comendo de graça e recebendo uma bolsa anual de cerca de 5 mil rúpias por mês, o equivalente a cerca de US$ 100 no primeiro ano, subindo para US$ 142 no segundo ano.
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A maioria dos estagiários envia esses valores às famílias, uma vez que o Grupo Taj arca com seus custos de vida de maneira integral. Com isso, eles trabalham duro e demonstram bons valores. Acredita-se que sejam esses benefícios e a perspectiva de uma vida ainda melhor do que aquela que impedem que caiam nas tentações da cidade grande.
Desde 1960 que o Grupo Taj foca no processo de formação e mentoria de funcionários com pensamentos centralizados no cliente. O esforço se tornou cada vez mais orientado ao longo do tempo. Os executivos seniores alegam até hoje que a razão não é nem a maior dimensão da mão-de-obra que há fora das grandes cidades, tampouco do desejo de reduzir os custos salariais – embora saibamos que se beneficiam muito disso.
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